¿Empezando un nuevo proyecto? No gastes tiempo creando un plan de negocios (Parte 1)

Este libro que en inglés se encuentra como Business Model Generation y fue escrito en 2010 trae conceptos que forman parte de la “nueva metodología” utilizada para crear negocios, en criollo y sin rodeos aporta una herramienta muy valiosa para validar rápido y barato si la idea que tenés realmente tiene sentido y puede escalar.

La primera vez que escuché sobre este libro fue en 2015 mientras hacía el programa NAVES del IAE, me abrieron las puertas a este mundo de empezar a emprender con metodología y me dejaron muy en claro que para que esto funcione hay que encontrar un modelo de negocio que pueda crear, entregar y capturar valor.

En 2016 empecé a usar la herramienta cada vez más intensamente y desde entonces, hago un trabajo consciente para aplicar estos conceptos en los negocios en los que participo.

¿A quién le va a ser útil leer este libro?

• Emprendedores.
• Dueños de negocios tradicionales que quieran redefinir alguna unidad de su empresa.
• Consultores en estrategia empresarial.
• Gerentes de empresas grandes que tengan la capacidad de hacer cambios en su zona de influencia.
• Jóvenes profesionales que quieran innovar en sus trabajos.
• Estudiantes curiosos que deseen tener una herramienta capaz de abrir puertas enormes cuando empiecen a trabajar.
• Empleados que estén buscando la independencia sin abandonar sus trabajos.

¿Quién te conoce?

Este libro fue escrito por Yves Pigneur y Alexander Osterwalder. ¿Qué une a los co-autores? El vínculo empezó gracias al doctorado en Sistemas de Información Gerencial de la Universidad de Lausana, Suiza, donde el primero era profesor y el segundo estudiante. Este es un gran ejemplo de cómo muchas veces el estudio y la investigación rinden frutos mucho más maduros que la práctica llevada a cabo sin ningún tipo de sustento teórico.

Generación de Modelos de Negocios es un éxito rotundo y tiene que estar en el podio de libros de referencia de cualquier emprendedor que desee encontrar caminos no tradicionales de hacer negocios y tener vigiladas las principales variables que lo componen.

¿Qué puedo aprender de este libro?

La herramienta más importante que se presenta y puede ser llevada a la práctica en forma inmediata es el canvas (lienzo de modelos de negocio), que permite realizar el diseño, seguimiento y mejora de los aspectos más relevantes para la puesta en marcha de un negocio. El canvas se usa para crear nuevos negocios además de sus otras aplicaciones que son la revisión y redefinición de modelos de negocio existentes, algo muy útil en un entorno cambiante y en constante evolución.

Son nueve (9) los cuadrantes que forman el canvas, uso este término en vez de lienzo de modelos de negocio porque es mucho más sencillo de recordar,es más breve y es el más popular en el mundo emprendedor.

Vamos con un breve resumen de cada cuadrante y un ejemplo práctico para ver lo sencillo que es usarlo. El orden en el que aparecen las distintas partes del canvas es diferente al del libro, creo que es más práctico pensarlo de esta forma.

1 – Propuestas de valor

¿Qué valor le estamos aportando con nuestro producto o servicio? Nuestra propuesta tiene que solucionar un problema, aliviar alguna molestia o facilitar una tarea que alguien haga. Si se nos ocurre hacer un sistema de transporte bajo tierra de vehículos que llegan a 500 km/hs la propuesta de valor podría ser “Ahorrar tiempo de viaje” en vez de “Autos subterráneos que van a 500 km/hs”, la primera definición deja bien en claro cuál es el problema que estamos atacando mientras que la segunda no aporta demasiado valor.

Caso práctico: nos levantamos a la mañana y mientras tomamos un té se nos ocurre que estaría bueno armar un club de té donde la gente se suscribe y recibe una caja mensual con distintas variedades de hebras seleccionadas acorde a sus preferencias. ¿Cuál sería la propuesta de valor en este caso? Se me ocurren tres: (1) – Degustar variedades de té premium; (2) – Integrar un grupo de pertenencia que comparta mis intereses; (3) – Aprender sobre distintos aspectos relacionados con el té.

En los próximos cuadrantes siguen los ejemplos relacionados con esta brillante idea que tuvimos mientras desayunábamos.

2 – Segmentos de clientes

¿Quiénes pueden beneficiarse con nuestra solución y percibir el valor agregado que estamos aportando? Lo importante es ser específicos, lo más específicos posible. Cuanto más precisos seamos más sencillo será validar si la idea que tuvimos es candidata a sobrevivir.

Si digo que mi propuesta de valor sirve a todas las mujeres es muy posible que esté abarcando a un público demasiado amplio y me cueste demasiado validar su utilidad. En cambio, si defino que mi producto o servicio va a ser de utilidad para mujeres que vivan en una ciudad determinada, que tengan entre tantos y tantos años, de un determinado poder adquisitivo y se dediquen a una profesión específica, voy a tener muchas más chances de saber si lo que estoy proponiendo funciona, o si no funciona poder evaluar si es por la propuesta de valor en sí o porque estoy apuntando a un público incorrecto.

Algunos conceptos útiles para dimensionar el tamaño de la oportunidad que estamos analizando son:

1. TAM (Total Addressable Market): es la cantidad total de clientes potenciales que existen en el mercado.
2. MS% (Market Share): es el porcentaje de esos potenciales clientes a los que creemos que podemos alcanzar.

Caso práctico: hablamos con algunas personas de nuestro entorno y en base a esto y a nuestra experiencia en el mundo del té definimos que nuestro servicio estará orientado a mujeres de clase alta mayores de 30 años que vivan en el barrio de Retiro y que ejerzan trabajos relacionados con Relaciones Públicas. Lo aconsejable es empezar por un nicho así de específico y una vez validada la idea ir abriendo nuevos horizontes, como podría ser empezar a considerar mujeres de las mismas características que vivan en otros barrios.

3 – Canales

¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a los clientes? Para diseñar este bloque resulta práctico dividirlo en tres partes:

• Canales de promoción: ¿cómo doy a conocer mi propuesta de valor? ¿Voy a centrarme en estrategias digitales? Si es así, ¿cuáles son las redes sociales, blogs o sitios web donde mis potenciales clientes invierten más tiempo? ¿O tal vez hay algún tipo de eventos o canal físico donde puedo encontrar en forma más directa y económica a mis potenciales clientes?
• Canales de venta: ¿cómo cierro los contratos o transacciones con mis clientes? Algunos ejemplos: permitiendo adquirir mi producto o servicio en la web y haciendo el pago con alguna herramienta digital, brindando puntos de venta físicos, saliendo a la calle a vender y entregar el producto en diferido, o cualquier combinación de estos.
  
  
• Canales de distribución: ¿cómo entrego mi producto o servicio? Si se trata de un producto físico, ¿el cliente lo retira por un local, se lo envío por correo? En el caso de servicios, ¿es posible consumirlo directamente desde un sitio web como ser un video o PDF o es necesario trasladarse físicamente a un lugar específico? Esto último puede aplicar por ejemplo a cursos presenciales o servicios que requieran identificación biométrica como ser una huella digital.
  

Caso práctico: nuestro club premium de té a domicilio podría tener estos canales.

• Canales de promoción: redes sociales, haciendo foco en Instagram. Eventos de degustación.
• Canales de venta: sitio web. Suscripción en eventos presenciales.
• Canales de distribución: correo y mensajería privada.

4 – Relaciones con los clientes

¿Cómo vamos a hacer para adquirir nuevos clientes, fidelizarlos y hacer que nuestras ventas aumenten? También es útil analizar este bloque en tres categorías distintas. Hay un libro de Steve Blank, El manual del emprendedor, que presenta un gráfico muy práctico para diseñar este bloque.

• Adquirir (Get): ¿cómo hago para que una persona que pertenece a mi público objetivo se convierta en cliente? Primero hay que hacer que estas personas lleguen a mi producto de alguna forma (adquisición) para que luego hagan una compra o empiecen a usar el servicio que ofrezco (activación). ¿Tengo algún caso de éxito, testimonios de algunos valientes que se animaron a probar tempranamente lo que ofrezco, una recomendación profesional que avale que lo que hago cumple con ciertos estándares? ¿Qué contenido o incentivos puedo ofrecer a mis potenciales clientes para que estén interesados en interactuar con mi marca?
  
• Fidelizar (Keep): ¿cómo mantengo a los clientes enamorados del producto o servicio? Hay muchas estrategias útiles para esto tales como programas de fidelización, creación de contenido de calidad, concursos y sorteos, hacer mejoras al producto que ofrecemos y campañas de email, por nombrar algunos. Lo importante es empatizar con los clientes, asegurarnos de que cada día que pasa seguimos agregándoles valor y que esto es percibido.
  
• Crecer (Grow): ¿cómo hago para que los clientes que ya tengo me compren más o me traigan nuevos clientes? Algunas alternativas útiles: vender más del mismo producto, vender productos o servicios adicionales, vender otro tipo de producto, hacer un programa de incentivos en el que cada cliente gane algo por cada referido que haga una compra o se inscriba.
  

Caso práctico: estrategias de relacionamiento con clientes para el club de té.

• Adquirir (Get): testimonios de clientas satisfechas. Inbound marketing: blog especializado con tips e información que ayude a mejorar la experiencia de consumo de té.
• Fidelizar (Keep): selección personalizada de blends. Sistema de recompensas por fidelidad.
• Crecer (Grow): venta de extras mes a mes. Sistema de referidos.

5 – Flujos de ingresos

¿Cómo vamos a monetizar nuestro modelo de negocios? Este cuadrante define la forma en que vamos a capturar el valor que estamos entregando con nuestra solución. Algunas estrategias que podemos tener en cuenta según el modelo de negocio que diseñemos:

1. Cobro por cada producto o unidad de servicio consumido.
2. Suscripción periódica: mensual o anual por ejemplo.
3. Freemium: ofrecer características básicas gratis y cobrar para acceder al producto completo.
4. Publicidad: el usuario tiene acceso gratis al producto, los auspiciantes son los que sostienen el negocio.

Para tener una referencia de ventas es recomendable establecer una unidad mínima, por ejemplo, si ofrezco consultoría la unidad mínima sería una hora, si produzco tazas con diseños artísticos la unidad mínima puede ser 10 tazas porque no me resulta viable producir una cantidad menor a esa.

Caso práctico: suscripciones mensuales. Demandas espontáneas en el sitio web. Compra de extras por parte de las socias (upselling). Ventas en pastelerías asociadas (cross-selling).

Estos primeros cinco puntos están enfocados en la propuesta de valor y es por donde hay que empezar para lograr captar la esencia de lo que tenemos en mente.

Podés hacer clic acá para ver el resto de los cuadrantes, la parte izquierda del canvas.

¿Alguna vez diseñaste un canvas? ¿Cómo fue la experiencia? ¿Te ayudó en algo?

Si querés que te ayude a pensar un nuevo canvas para tu proyecto o creés que puedo ayudarte a repensarlo no dudes en contactarme y coordinamos para hablar por Skype o por qué no tomar un café.